怎样通过合理分配实施人员提升ERP系统成功率

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个体对管理的专业程度，这点对ERP项目至关重要，对管理的理解是能找到与ERP结合点的保证，也是推进ERP实施的有力支持。具体的体现就是一些无理的需求对ERP项目的阻碍，或者是不断变化的需求，这些在实施中都是经常看到的。        

 企业刚刚实施ERP时，为了更好地进行系统的建设会专门安排很多人员参与进来，甚至还会不惜花重金从外面请人帮忙监督，那么，专业中小企业ERP系统项目小组的成员该如何进行分配？         

ERP项目是一把手工程，这个在业内已经达成了共识,是不容置疑的. 一般来说，ERP项目组的构成大致如下：         

组 长：总经理或财务总监或IT总监         

副组长：IT部门经理及其他相关部门经理         

组 员：IT部门人员及其他相关部门业务骨干         

但是我们经常会看到这样的情况：ERP的组长当成了甩手掌柜,对项目不闻不问；IT部门的经理疲于奔命，而各部门的经理却借口推脱或者阳奉阴违；下面的业 务骨干因各自领导的态度和不同意见而不知所措。最夸张的是洛阳某国有集团实施BAAN，IT部门的人在整理和录入基础数据，而业务部门的人员在打乒乓球， 这样的项目结果可想而知。         

那么，从项目小组构成成员的角度来看，是什么原因造成相似的小组结构，而实施结果却千差万别的呢？项目成员的哪些因素对项目有影响呢？        

 下面，我通过本人经历过的三个项目，不同的项目小组人员构成，来对比分析一下：         

一、 案例一         

企业概况：外资企业，3000人，生产汽车和电器用的橡塑件，以及卧式千斤顶。为集团下属的13个企业之一。应用的软件模块基本全上了。该软件为集团内 13个企业统一使用的专业中小企业ERP系统，已经上线使用。该企业想通过软件的深入使用，规范和优化企业的流程，并实现自动运算。     

ERP项目组长：总经理。在公司内绝对的一把手，对下属有绝对的任免权。属于骨灰级企业管理专家，在战略层面有很深的高度。公司对管理的持续改进在其倡导 下已经形成风气。其本人对ERP提出了两条管理理念：一是先僵化，后固化，再优化，二是工欲善其事，比先利其器。         

ERP项目副组长：财务经理，成本物流经理，IT经理。三个人都有过ERP的实施经验，而且都是新加盟公司，想作出成绩。还有一个优势是潜在的，上不了台面：外来的和尚好念经。         

ERP项目成员：该公司的专业中小企业ERP系统操作人员大多不是专职的，而且考试上岗的，工资也略高于同级别的员工。企业内铺天盖地的培训，和比较高的待遇，使员工都认为ERP是个好东西。         

最终结果：基本达到了预期目标，在千斤顶工厂实现了MRP的自动运算。         

二、案例二         

外资企业，1000人，生产汽车和电器用的精密加工的压铸件。所采用的软件为专业中小企业ERP系统,版本9.4,应用了财务、仓库、采购三个模块，而三个模块相对独立，未集成。该企业想对三个模块进行集成，实现数据的实时传递，并规范管理流程。    

ERP项目组长：财务总监。在公司是三把手，位于总经理和副总经理之下，仓库隶属财务管辖。财务和成本精通，但是对ERP没有概念。三个模块互相独立，月底过账的方式，就是因为财务总监怕出乱子，造成的。反正总经理认为做的不错，就是好了。    

ERP项目副组长：采购经理、财务经理。采购经理是新加盟公司的，有过实施ERP的经历，对于三个模块相互独立很是不满。借助公司对采购和仓库管理改善的 强烈要求，提出首先整合采购和仓库，之后再整合仓库和财务模块。财务经理对于单据的二次录入也是颇有微词，两人一拍即合。         

ERP项目成员：仓库录入员、采购员、财务人员工作量并没有增加，而且还是减少工作量，所以基本上持支持态度。因为只涉及到流程改造和功能应用，所以公司内唯一的一个IT人员，并没有过多的关注该项目。         

最终结果：三个系统集成完毕，采购流程得到了很好的规范，全部在系统内运作。但是在仓库和财务集成的过程中，因为推到重来的物料编码没有规划好，所以初始化，比计划推迟了两个月的时间。         

三、案例三         

国有企业，1000人，整车企业。企业以前没有使用过任何ERP系统，手工月度结账，库存查询、销售生产采购计划的制定靠EXCEL统计表格，为生产和采 购计划提供依据，但是仓库的数据准确性很差，在审计的时候发现了很大的问题。该企业想通过专业中小企业ERP系统的实施，采购和生产可以随时查询库存，制 定计划，加快财务的月度报表结算，提高库存的准确率。

ERP项目组长：财务总监。公司内的三把手，为国有股东派驻公司的管理人员，为股东负责。属于学院派的管理人员，业务功底扎实，说话比较温和，但是很有力 度。对财务手工月度结账很是不满，对库存不准很是愤慨。以前也使用过用友的财务软件，所以对专业中小企业ERP系统很有好感。

ERP项目副组长：采购经理，虽然该人对ERP的需求和理解比较深，整个流程和单据几乎都是其一手设定的，但是中层实际运作的只有一个采购经理，这是项目效果很差的主要原因之一。 

ERP项目成员：下面的业务人员中，设计和生产认为多一事不如少一事，仓库新增加了三个录入人员，而且工资包干的，有抵触情绪，采购人员认为增加了录入的 工作，也有不满的牢骚。而且所有的人员都认为：即使上了ERP，也解决不了根本问题，该不准的东西还是不准。   

最终结果：上线推迟两个月，运行了几个月，无疾而终。   

从上面的几个例子可以看出， 因为每个小组成员有着不同的背景和经历，所以对项目有着不同的看法和做法。我个人总结的观点是：在项目中，个体在企业管理中的影响力、对管理改善的欲望、 管理的专业化程度、对专业中小企业ERP系统的认知程度，都会影响到项目的进程。         

1、 而且，个体职位越高，那么该个体对项目的影响越大。这是必然的。这也就是一把手项目的根本原因；案例一的总经理就是一个很好的例子。         

2、 次之，就是个体对改善的欲望高低：主动改善总会想到办法的，被动改善多数是无奈的妥协，或者是消极的抵抗；案例三中，ERP项目相关人员对项目的消极态度，很大程度上影响了项目的效果。        

 3、 再者，就是个体对管理的专业程度，这点对ERP项目至关重要，对管理的理解是能找到与ERP结合点的保证，也是推进ERP实施的有力支持。具体的体现就是一些无理的需求对ERP项目的阻碍，或者是不断变化的需求，这些在实施中都是经常看到的。

4、 最后就是对ERP的认知程度。对应项目小组中不同的人员，应该有不同层面的认知：作为决策者，需要的是对ERP原理的认识；作为管理层，需要的是对ERP的流程的整理；作为执行层的操作者，需要的是对ERP软件操作的熟悉。

个体的影响力→改善欲望→管理专业程度→ERP认知程度，这就是我个人认为个体的因素对ERP项目影响大小的顺序。 

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