管理要做的是释放员工能量-创新互联

先给大家分享一个小故事：

1993年，正当经济危机在美国蔓延的时候，哈里逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布破产和失业风暴的来临。在漫长而无望的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。

一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工一个月薪酬。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人人生计均无着落的时候，能得到如此照顾，谁会不感激万分呢？第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。3个月后，哈理逊公司重新运转了起来。

当时的《基督教科学箴言报》是这样描述这一奇迹的：员工们使出浑身解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25个小时，曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。现在，哈理逊公司已成为美国大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。

对于很多管理者而言，他们更关心盈利和规模的增长，更关心竞争对手所做的调整和变化，没有人花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来？如何提供员工成长的平台？

长期以来，我一直认为人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，表现在很多方面，如企业创新能力的贡献，因而认为企业的创新能力也是影响企业长期发展的因素。同样具有深远意义的贡献是对企业适应力的贡献，企业适应力是保证企业不断延长生命周期的能力。研究证明，企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。企业这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展，员工正是获得这些适应力的真实来源。

成功是对努力工作的最好激励。如果员工们都努力工作，发挥他们的长处就会获得成功。因此如何释放出员工的能量就尤为重要了。

1

激发员工事业心

人们想为一项事业，而不仅仅是为了谋生而工作。认识到员工是一个独立的人，这是其中的一方面，但怎样使得他们去做出他们能够做到的贡献，又怎样使得他们奋勇争先地成长和发展，则是另外一个方面。

公平而又充满竞争的报酬是实现愿望的第一步，但这还远远不够。你还必须留意倾听你的员工，了解他们的关注点，明白他们的感情和抱负，你必须给予他们尊重。此外，你还必须给他们一种任务的感觉，为事业而工作的感觉。在你的公司里面，事业体现在公司的目标中，这些目标是所有员工渴望的目标，提供了所有员工期望发展道路的指南和指导点。

2

尊重员工的贡献

认可并尊重员工也是促进员工释放能量的一个重要方面，即便他们在事业上达到顶峰，他们仍然需要别人的认同。为此，管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。也许你会认为这不是什么重要的事情，但对于这些经常被遗忘的人，认同的意义却是非常深远的。

我喜欢德鲁克的一句话：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适的地方—客户、员工和股东。”让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。

3

授权员工去改革

企业要更具竞争力，最好的办法就是更灵活，不断革新。既然企业的灵魂是它的职员，那就意味着他们—尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人—必须愿意和能够去革新。对员工表示尊重，赋予他们的工作以地位和意义是让员工愿意和能够不断革新的第一步，但是除了尊重员工之外，我们还需要授权员工去做改革和变化。

在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成，互相促进的。在我自己担任总裁的期间，工作中给我大的帮助是同事们所做出的改变的努力。我刚上任的时候，整整花了六个月的时间走访所有的片区，倾听一线人员的建议，观察一线人员的做法，这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。

革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。 这种拥有无论是经济上的回报，或者仅仅是额外的认同，都会让他们感受到成功的喜悦。但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间，包容他们的错误，但与此同时，革新者必须在一定程度上承担失败的责任，正如他们接受成功的回报一样。

4

人先于利润

如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行领导，人本的管理最好的注解就是：用爱来经营。

真正懂得经营的人，才真正懂得做领导人，这样说也并不过分。哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能，即：

①有效地并以负责的态度运用权力的能力；

②对人类在不同时间和不同情境下的激励因素进行了解的能力；

③鼓舞人们的能力；

④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。

这四种综合的领导才能所突出强调的就是如何尊重人和激发人。

5

控制只能来自个人

在没有任何指导的情况下，将会产生一种混乱状态，并且对形成共同的奋斗目标及努力去争取优秀的工作业绩产生障碍。然而，以控制为手段，极易导致官僚主义的管理作风，从而磨灭人们的革新精神与创造力。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人，这种控制才能够达成管理的绩效。

对于员工而言，真正拥有活力的表现，则需要可以表现的平台。因此，企业需要给员工一个自我发展的机会，不是用控制的手段而是用激发的力量。企业需要一个机构，这个机构的职能和职责仅取决于一件事情：员工发展的客观需要。管理者可以进行管理，甚至可以拥有至高无上的权力，但是，管理机构的性质、职能和职责则是根据任务来决定，而不是通过权力来决定，控制应该来自于员工自身而非权力。

企业管理

企业管理第1讲：哲学家稻盛和夫的36种精彩观点

企业管理第2讲：10个企业管理中最要命的通病

企业管理第3讲：集团公司治理及运营管理图解

企业管理第4讲：优秀中层的十三绝招

企业管理第5讲：副职要精于管理，正职要敢于进攻

企业管理第6讲：国企与央企的区别

企业管理第7讲：设立分公司，还是子公司更省税

企业管理第8讲：董事长和总经理的大区别

企业管理第9讲：管理必须学会的34种沟通技巧

企业管理第10讲：中小企业四种病态及解决方案

企业管理第11讲：创业公司CEO每周要做的6件事

企业管理第12讲：创业失败，你可能做错了这五点

企业管理第13讲：优秀公司的五个标准

名企案例

名企案例第1讲：万科、华润、万达内部管理架构

名企案例第2讲：海底捞的薪酬管理制度

名企案例第3讲：华为15年招聘经验总结

名企案例第4讲：华为的薪酬福利与激励体系

名企案例第4讲：阿里的“望、闻、问、切”选人法

名企案例第5讲：阿里：绩效管理其实就是日常管理

名企案例第6讲：华为基本法

名企案例第7讲：华为新员工入职180天详细培养计划

名企案例第8讲：华为人才培养与发展实践

名企案例第9讲：华为19万员工的人才管理秘密

名企案例第10讲：华为内部控制手册

名企案例第11讲：腾讯人力资源体系

名企案例第12讲：字节跳动人力资源体系

名企案例第13讲：华为人力资源管理

管理法则

管理法则第1讲：狼性领导的6个标准和十大管理准则

管理法则第2讲：影响世界的100个管理定律（珍藏版）

管理法则第3讲：团队管理的1+4+7法则

管理法则第4讲：二十一条管理铁律做好高效管理

管理法则第5讲：高层看胸怀、中层看德行、基层看才能

管理法则第6讲：一个成功企业家立下的22条规矩

管理法则第7讲：一个好公司必有的铁规定

互联互通社区

互联互通社区-管理智库，是互联互通社区团队管理板块的延申。包含企业管理、绩效管理、人才管理、名企案例、管理法则、管理故事等内容。